1. Die meisten gescheiterten Einführungen eines Hotel-Managementsystems scheitern nicht an der Software, sondern daran, dass die Veränderung dem Personal als bereits getroffene Entscheidung präsentiert wurde, ohne auf die Bedenken einzugehen, die Widerstand hervorrufen.
2. Die Einwände des Personals sind vorhersehbar: Verlustaversion, Zeitdruck, Angst vor Fehlern und Misstrauen gegenüber Unbekanntem. Jeder Einwand erfordert eine andere Reaktion.
3. Eine schrittweise Einführung begrenzt die Auswirkungen von Problemen und ermöglicht es den ersten Anwendern, zu internen Fürsprechern zu werden, bevor das gesamte Team eingearbeitet wird.
4. Vor dem Go-live aktualisierte SOPs und eine strukturierte Feedbackschleife in den ersten zwei Wochen entscheiden darüber, ob sich die Umstellung dauerhaft etabliert oder wieder aufgegeben wird.
Warum die Umstellung des Hotel-Managementsystems häufig ins Stocken gerät
Aus Sicht einer Führungskraft ist ein neues Hotel-Managementsystem ein besseres Werkzeug. Es bietet mehr Funktionen, bindet mehr Vertriebskanäle an und automatisiert mehr Aufgaben. Die Gründe für den Wechsel sind daher meist schon vor Projektbeginn klar.
Aus Sicht eines Empfangsmitarbeiters ist das neue System jedoch etwas Unbekanntes, das eine bereits sicher beherrschte Lösung ersetzt. Im alten System unterlaufen ihm trotz dessen Einschränkungen keine Fehler, weil er genau weiß, wie es funktioniert. Das neue System muss erst erlernt werden – und dafür fehlt während einer arbeitsreichen Schicht die Zeit.
Der daraus entstehende Widerstand – eine schleppende Akzeptanz, Umgehungslösungen und die unauffällige Rückkehr zum alten Prozess – richtet sich nicht gegen die Software. Es geht um die Veränderung an sich. Die Einführung eines Hotel-Managementsystems hat wesentlich bessere Aussichten auf nachhaltigen Erfolg, wenn neben den technischen auch die menschlichen Herausforderungen berücksichtigt werden.
Die vier Einwände des Personals – und was tatsächlich dahintersteckt
Zu verstehen, was der Widerstand des Personals tatsächlich ausdrückt, ist der erste Schritt, um angemessen darauf einzugehen.
„Das alte System funktioniert doch einwandfrei.“ Dahinter steckt Verlustaversion, keine technische Beurteilung. Die Beschäftigten haben Zeit investiert, um das aktuelle System zu erlernen. Wird es ersetzt, scheint diese Investition entwertet zu werden. Die richtige Reaktion besteht nicht darin, für die Überlegenheit des neuen Systems zu argumentieren. Würdigen Sie stattdessen, was das bestehende System gut leistet, und erläutern Sie konkret, was nur das neue System ermöglicht.
„Ich habe momentan keine Zeit, das zu lernen.“ Das ist eine berechtigte Sorge angesichts der Arbeitsbelastung und keine Ausrede. Werden Schulungen in Zeiten hoher Auslastung angesetzt oder ohne entsprechende Entlastung zusätzlich zu vollen Schichten verlangt, werden sie unabhängig von der Qualität der Software scheitern. Die richtige Antwort ist ein realistischer Schulungsplan, der das Lernen als Arbeitsaufgabe und nicht als persönliches Projekt behandelt.
„Das ist komplizierter als unser bisheriges System.“ Diese Einschätzung geht meist auf die ersten Erfahrungen bei der Einarbeitung zurück und nicht auf die tatsächliche Komplexität des Systems. Eine vollständige Einführung in alle Funktionen eines neuen Hotel-Managementsystems kann überwältigend wirken. Benötigt wird zunächst vielmehr eine Einführung in konkrete Arbeitsabläufe – also genau in die Schritte für die drei am häufigsten ausgeführten Aufgaben. Die richtige Antwort ist eine rollenbasierte Schulung, die mit einem eng begrenzten Umfang beginnt und erst erweitert wird, wenn sich Sicherheit eingestellt hat.
„Was passiert, wenn ich einen Fehler mache?“ Dahinter steht die Angst vor realen Folgen für Gäste. Wer am Empfang schon erlebt hat, wie eine Doppelbuchung oder eine falsche Belastung vor den Augen eines Gastes zum eigenen Problem wurde, nimmt Systemfehler zu Recht ernst. Die richtige Antwort muss eindeutig sein: Das verhindert das System automatisch, so gehen Sie vor, wenn etwas schiefläuft, und diese Person können Sie anrufen.
Die schrittweise Einführung: Warum eine Komplettumstellung auf einmal scheitert
Die Umstellung eines gesamten Teams von einem Hotel-Managementsystem auf ein anderes am selben Tag erzeugt bei minimaler Unterstützung das größtmögliche Risiko. Tritt am ersten Tag ein Problem auf, sind alle gleichzeitig davon betroffen. Verhält sich eine Funktion unerwartet, hat noch niemand Erfahrung damit.
Eine schrittweise Einführung funktioniert anders. Die Umstellung erfolgt in Etappen, sodass Erfahrungen gesammelt werden, bevor sie im großen Maßstab benötigt werden.
Phase 1 – ausschließlich Konfiguration. Die Führungskraft oder der Eigentümer konfiguriert das System: Zimmer, Preise, Vertriebskanäle und Zahlungseinstellungen. Mitarbeiter am Empfang oder im Housekeeping sind noch nicht beteiligt. Am Ende dieser Phase steht ein einsatzbereites System, ohne dass das Personal mit einer unfertigen Einrichtung konfrontiert wurde.
Phase 2 – zunächst ein oder zwei Mitarbeiter schulen. Der Betrieb nutzt beide Systeme parallel, während ein oder zwei Mitarbeiter am Empfang das neue Hotel-Managementsystem an einem ruhigen Tag kennenlernen. Sie bearbeiten reale Buchungen im neuen System, wobei das alte als Rückfallebene verfügbar bleibt. Durch ihre Erfahrungen lassen sich Probleme erkennen, bevor das gesamte Team mit dem System arbeitet.
Phase 3 – Einarbeitung des gesamten Teams. Die in Phase 2 geschulten Mitarbeiter unterstützen nun intern die Einarbeitung des restlichen Teams. Sie beantworten Fragen ihrer Kollegen in der Sprache des Betriebsalltags – „Wenn eine Anreise über Booking.com ansteht, gehen Sie so vor“ – und damit wirkungsvoller als jede von oben verordnete Schulung.
Phase 4 – Altsystem außer Betrieb nehmen. Nach zwei Wochen parallelen Betriebs, in denen das Altsystem nicht mehr als Rückfallebene genutzt wurde, wird es außer Betrieb genommen.
Führen Sie ein neues Hotel-Managementsystem ein, das für kleine Teams konzipiert wurde
Die Einrichtung und Einarbeitung von Smart Order ist auf kleine Teams in Hotels und Ferienunterkünften zugeschnitten – mit rollenbasierten Arbeitsabläufen, die den tatsächlichen Aufgaben von Empfang, Housekeeping und Management in jeder Schicht entsprechen.
SOPs vor dem Go-live aktualisieren
Standardarbeitsanweisungen mit Verweisen auf das alte System sind nach dem Wechsel des Hotel-Managementsystems nicht nur überholt, sondern aktiv hinderlich. Eine SOP für den Empfang, in der es heißt „Zimmer in [altes System] als verfügbar markieren“, beschreibt nicht bloß einen veralteten, sondern den falschen Weg für eine Aufgabe, die der Mitarbeiter nun anders erledigen soll.
SOPs müssen vor dem Go-live aktualisiert werden, nicht danach. Bei den meisten Umstellungen des Hotel-Managementsystems sind folgende SOPs zu überarbeiten: der Ablauf von Check-in und Check-out, das Verfahren zur Zahlungsabwicklung, der Workflow für den Zimmerstatus (wer aktualisiert was und wann) sowie der Prozess bei Nichtanreise und Stornierung.
Aktualisierte SOPs sollten dem Workflow des neuen Systems folgen und nicht versuchen, den alten nachzubilden. Wird der Zimmerstatus im neuen System über ein Housekeeping-Dashboard statt per Anruf beim Empfang verwaltet, sollte die SOP den Prozess im Housekeeping-Dashboard beschreiben – und nicht erklären: „Statt anzurufen, öffnen Sie jetzt diese Ansicht.“
Ausgedruckte oder angeheftete Exemplare am jeweiligen Einsatzort – am Empfang oder im Housekeeping-Bereich – werden verlässlicher konsultiert als freigegebene Dokumente in einem Ordner, den während einer arbeitsreichen Schicht niemand öffnet.
Eine Feedbackschleife schaffen, die das Personal tatsächlich nutzt
Die meisten Rückmeldungen zu einem neuen System gelangen nicht von selbst zur Führungsebene. Stößt das Personal während einer Schicht auf ein Problem, dokumentiert es dieses meist durch eine Umgehungslösung statt durch eine Meldung. Wenn die Führungskraft schließlich von einem wiederkehrenden Problem erfährt, verursacht es oft schon seit Wochen unbemerkte Reibungsverluste.
Eine strukturierte Feedbackschleife stellt sicher, dass der Austausch genau in der entscheidenden Phase stattfindet.
Führen Sie in den ersten zwei Wochen nach dem Go-live zu Beginn oder am Ende jeder Schicht einen fünfminütigen Austausch mit ein oder zwei konkreten Fragen durch: „Was hat heute länger gedauert als erwartet?“ und „Was mussten Sie ohne Unterstützung selbst herausfinden?“ Diese Fragen liefern konkrete Ansatzpunkte – etwa einen in der Schulung nicht behandelten Schritt im Check-in-Ablauf, einen für das Personal unauffindbaren Bericht oder ein Szenario, das in der Schulung nicht berücksichtigt wurde.
Die Feedbackschleife funktioniert nur, wenn die Person, die die Rückmeldungen sammelt, befugt ist, innerhalb von 24 Stunden darauf zu reagieren. Muss eine Liste von Problemen zwei Wochen lang auf eine Antwort der Führungsebene warten, vermittelt dies dem Personal, dass das Feedbackverfahren nur der Form halber besteht und keine Wirkung hat. Sehen die Beschäftigten, dass ein gemeldetes Problem umgehend behoben oder bearbeitet wird, geben sie weiterhin Rückmeldung. Geschieht das nicht, hören sie damit auf.
Wenn der Widerstand nach dem Go-live anhält
Nutzt ein Mitarbeiter zwei Wochen nach dem Go-live weiterhin das alte System oder einen Umgehungsprozess, muss geklärt werden, ob fehlende Kompetenz oder eine bewusste Entscheidung die Ursache ist.
Kompetenzlücken – der Mitarbeiter kann eine Aufgabe im neuen System tatsächlich nicht ohne Unterstützung erledigen – erfordern eine gezielte Schulung für genau diesen Workflow und keine Wiederholung der gesamten Einarbeitung. Meist ist die Unterstützung durch einen Kollegen aus Phase 2, der dasselbe Problem bereits gelöst hat, wirkungsvoller.
Einstellungsbedingter Widerstand – der Mitarbeiter kann das neue System bedienen, entscheidet sich aber dagegen – erfordert ein direktes Gespräch. Die Botschaft ist klar: Das Unternehmen hat diese Entscheidung getroffen, der Betrieb arbeitet ab jetzt mit diesem System und vom Personal wird erwartet, dass es dieses nutzt. Dieses Gespräch ist wirksamer, wenn es frühzeitig stattfindet, bevor die Umgehungslösung zur Gewohnheit wird, und wenn das erwartete Verhalten konkret benannt wird.
Gestalten Sie die Umstellung des Hotel-Managementsystems reibungsloser – mit einer Lösung für kleine Betriebe
Smart Order wurde für kleine Hotelteams entwickelt und ermöglicht deshalb eine kürzere Einarbeitung, weniger Sonderfälle in Schulungen und Arbeitsabläufe, die den tatsächlichen Anforderungen der jeweiligen Tätigkeit entsprechen. Dadurch entstehen weniger Reibungsverluste, die eine Umstellung des Hotel-Managementsystems ins Stocken bringen können.
Häufig gestellte Fragen
Warum lehnt Hotelpersonal ein neues Hotel-Managementsystem ab?
Der Widerstand des Personals gegen ein neues Hotel-Managementsystem beruht meist auf mindestens einem von vier Faktoren: Verlustaversion gegenüber dem bereits sicher beherrschten System, Arbeitsdruck, durch den sich keine Zeit zum Lernen zu finden scheint, frühe Erfahrungen bei der Einarbeitung, die das System komplizierter erscheinen ließen, als es ist, oder Angst vor Fehlern mit Folgen für Gäste. Jeder dieser Einwände erfordert eine andere Reaktion. Wer jeden Widerstand als ein und dasselbe Problem behandelt, wird in der Regel keinem davon gerecht.
Was ist eine schrittweise Einführung eines Hotel-Managementsystems?
Bei einer schrittweisen Einführung wird das neue Hotel-Managementsystem in Etappen eingeführt, anstatt das gesamte Team am ersten Tag umzustellen. Der typische Ablauf lautet: Zunächst konfiguriert nur die Führungskraft das System. Anschließend werden ein oder zwei Mitarbeiter anhand realer Buchungen geschult, während das alte System parallel weiterläuft. Danach folgt die Einarbeitung des gesamten Teams, wobei die zuerst geschulten Mitarbeiter als interne Ansprechpartner fungieren. Nach zwei Wochen Parallelbetrieb ohne Nutzung des Altsystems als Rückfallebene wird dieses außer Betrieb genommen. Die schrittweise Vorgehensweise reduziert Risiken und schafft interne Fürsprecher, bevor das gesamte Team eingearbeitet wird.
Welche SOPs müssen beim Wechsel der Hotelsoftware aktualisiert werden?
Beim Wechsel eines Hotel-Managementsystems müssen insbesondere folgende SOPs umgehend überarbeitet werden: der Ablauf von Check-in und Check-out, das Verfahren zur Zahlungsabwicklung, der Workflow zur Aktualisierung des Zimmerstatus (wer aktualisiert was und wann) sowie der Prozess bei Nichtanreise und Stornierung. Die aktualisierten SOPs sollten dem Workflow des neuen Systems folgen und nicht Schritt für Schritt erklären, wie das neue System das alte ersetzt. Ausgedruckte Exemplare am jeweiligen Einsatzort werden verlässlicher konsultiert als freigegebene digitale Dokumente.
Wie holen Sie nach der Einführung eines Hotel-Managementsystems Feedback von den Mitarbeitenden ein?
Führen Sie in den ersten zwei Wochen zu Beginn oder am Ende jeder Schicht einen fünfminütigen strukturierten Check-in durch und stellen Sie dabei konkrete Fragen: „Was hat heute länger gedauert als erwartet?“ und „Was mussten Sie ohne Unterstützung selbst herausfinden?“ Entscheidend ist, innerhalb von 24 Stunden auf das Feedback zu reagieren – wenn Mitarbeitende sehen, dass Probleme umgehend behoben werden, melden sie weiterhin Schwierigkeiten. Bleiben gemeldete Probleme ungelöst, stellen sie ihre Rückmeldungen ein. Eine Feedbackschleife, die nicht zeitnah zu sichtbaren Maßnahmen führt, liefert schon bald kein weiteres Feedback mehr.
