1. การนำ PMS มาใช้ส่วนใหญ่ที่ล้มเหลวไม่ได้เกิดจากตัวซอฟต์แวร์ แต่เกิดจากการที่พนักงานได้รับแจ้งถึงการเปลี่ยนแปลงในฐานะการตัดสินใจที่เสร็จสิ้นไปแล้ว โดยไม่มีการจัดการข้อกังวลซึ่งก่อให้เกิดแรงต่อต้าน
2. ข้อคัดค้านของพนักงานเป็นสิ่งที่คาดการณ์ได้ ได้แก่ ความกลัวที่จะสูญเสียสิ่งที่คุ้นเคย แรงกดดันด้านเวลา ความกลัวว่าจะทำผิดพลาด และความไม่ไว้วางใจสิ่งที่ไม่คุ้นเคย ซึ่งแต่ละประเด็นต้องใช้วิธีรับมือที่แตกต่างกัน
3. การเปิดใช้งานเป็นระยะช่วยจำกัดผลกระทบเมื่อเกิดปัญหา และเปิดโอกาสให้ผู้ใช้งานกลุ่มแรกกลายเป็นผู้สนับสนุนระบบภายในก่อนเริ่มนำทีมที่เหลือเข้าสู่ระบบ
4. การปรับปรุง SOP ก่อนเปิดใช้งานจริงและการจัดวงจรข้อเสนอแนะอย่างเป็นระบบในช่วงสองสัปดาห์แรก คือสิ่งที่แยกระหว่างการเปลี่ยนผ่านที่ยั่งยืนกับการเปลี่ยนผ่านที่ถูกล้มเลิก
เหตุใดการเปลี่ยน PMS จึงมักหยุดชะงัก
ในมุมมองของผู้จัดการ PMS ใหม่คือเครื่องมือที่ดีกว่า ทำงานได้มากกว่า เชื่อมต่อช่องทางได้มากขึ้น และทำงานต่าง ๆ โดยอัตโนมัติได้มากขึ้น เหตุผลในการเปลี่ยนระบบจึงมักชัดเจนตั้งแต่ก่อนเริ่มโครงการ
ในมุมมองของ พนักงานแผนกต้อนรับ ระบบใหม่คือสิ่งที่ไม่คุ้นเคยซึ่งจะมาแทนที่ระบบที่ตนใช้งานจนเชี่ยวชาญแล้ว แม้ระบบเดิมจะมีข้อจำกัด แต่พนักงานใช้งานได้โดยไม่เกิดข้อผิดพลาด เพราะรู้แน่ชัดว่าต้องทำอะไรในระบบนั้น ส่วนระบบใหม่จำเป็นต้องเรียนรู้ และการเรียนรู้ต้องใช้เวลาที่พวกเขาไม่มีในช่วงกะงานที่วุ่นวาย
แรงต่อต้านที่ปรากฏออกมา ไม่ว่าจะเป็นการยอมรับระบบอย่างเชื่องช้า การหาวิธีทำงานเลี่ยงระบบ หรือการกลับไปใช้กระบวนการเดิมอย่างเงียบ ๆ ไม่ได้มีสาเหตุจากซอฟต์แวร์ แต่เกิดจากตัวการเปลี่ยนแปลงเอง การนำ PMS มาใช้โดยจัดการทั้งปัญหาด้านบุคลากรและด้านเทคนิคควบคู่กัน มีโอกาสประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนสูงกว่ามาก
ข้อคัดค้าน 4 ประการของพนักงาน และความหมายที่แท้จริง
การทำความเข้าใจว่าแรงต่อต้านของพนักงานกำลังสะท้อนถึงอะไร คือก้าวแรกของการจัดการปัญหา
“ระบบเดิมก็ใช้งานได้ดีอยู่แล้ว” นี่คือความกลัวที่จะสูญเสียสิ่งที่คุ้นเคย ไม่ใช่การประเมินทางเทคนิค พนักงานได้ลงทุนเวลาไปกับการเรียนรู้ระบบปัจจุบัน การเปลี่ยนระบบทำให้รู้สึกว่าการลงทุนดังกล่าวสูญเปล่า วิธีรับมือไม่ใช่การโต้แย้งว่าระบบใหม่ดีกว่า แต่ควรยอมรับว่าระบบปัจจุบันทำอะไรได้ดี พร้อมอธิบายอย่างเจาะจงว่าระบบใหม่ทำอะไรได้บ้างที่ระบบเดิมทำไม่ได้
“ตอนนี้ฉันไม่มีเวลาเรียนรู้ระบบนี้” นี่เป็นข้อกังวลด้านภาระงานที่สมเหตุสมผล ไม่ใช่ข้อแก้ตัว หากกำหนดการฝึกอบรมไว้ในช่วงที่มีอัตราการเข้าพักสูง หรือเพิ่มการฝึกอบรมเข้าไปนอกเหนือจากกะงานเต็มโดยไม่ปรับภาระงาน การฝึกอบรมย่อมล้มเหลวไม่ว่าซอฟต์แวร์จะมีคุณภาพเพียงใด วิธีรับมือคือจัดตารางฝึกอบรมตามความเป็นจริง โดยถือว่าการเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน ไม่ใช่โครงการส่วนตัว
“ระบบนี้ซับซ้อนกว่าระบบที่เราใช้อยู่” โดยทั่วไป ความรู้สึกนี้สะท้อนประสบการณ์ช่วงเริ่มต้นใช้งาน ไม่ใช่ความซับซ้อนที่แท้จริงของระบบ การพาชมฟีเจอร์ทั้งหมดของ PMS ใหม่อาจทำให้พนักงานรู้สึกว่ามีข้อมูลมากเกินไป ทั้งที่สิ่งที่พวกเขาต้องการคือการแนะนำขั้นตอนการทำงาน โดยเฉพาะเส้นทางสำหรับทำงาน 3 อย่างที่ต้องทำบ่อยที่สุด วิธีรับมือคือการฝึกอบรมตามบทบาท โดยเริ่มจากขอบเขตแคบ ๆ และค่อยขยายเมื่อพนักงานเกิดความมั่นใจแล้ว
“ถ้าฉันทำผิดพลาดจะเกิดอะไรขึ้น” นี่คือความกลัวต่อผลกระทบที่เกิดขึ้นกับผู้เข้าพักจริง พนักงานแผนกต้อนรับที่เคยพบว่าการจองซ้ำซ้อนหรือการเรียกเก็บเงินผิดกลายเป็นปัญหาที่ตนต้องรับมือต่อหน้าผู้เข้าพัก ย่อมมีเหตุผลที่จะให้ความสำคัญกับข้อผิดพลาดของระบบ วิธีรับมือคือต้องให้คำตอบที่ชัดเจนว่า ระบบป้องกันอะไรโดยอัตโนมัติ ต้องทำอย่างไรหากเกิดข้อผิดพลาด และควรติดต่อใคร
การเปิดใช้งานเป็นระยะ: เหตุใดการเปลี่ยนพร้อมกันทั้งหมดจึงล้มเหลว
การเปลี่ยนทั้งทีมจาก PMS หนึ่งไปสู่อีกระบบหนึ่งภายในวันเดียวก่อให้เกิดความเสี่ยงสูงสุด ขณะที่มีการสนับสนุนน้อยที่สุด หากเกิดปัญหาในวันแรก ทุกคนจะพบปัญหาพร้อมกัน และหากฟีเจอร์ทำงานผิดจากที่คาด ก็จะไม่มีใครเคยรับมือมาก่อน
การเปิดใช้งานเป็นระยะมีแนวทางต่างออกไป โดยแบ่งการนำระบบมาใช้เป็นช่วง ๆ เพื่อสะสมประสบการณ์ก่อนที่จะต้องใช้งานในวงกว้าง
ระยะที่ 1 — กำหนดค่าระบบเท่านั้น ผู้จัดการหรือเจ้าของเป็นผู้กำหนดค่าระบบ ได้แก่ ห้องพัก ราคา ช่องทางการขาย และการตั้งค่าการชำระเงิน โดยยังไม่มีพนักงานแผนกต้อนรับหรือแผนกแม่บ้านเข้ามาเกี่ยวข้อง ระยะนี้ทำให้ได้ระบบที่พร้อมใช้งานโดยไม่ต้องให้พนักงานสัมผัสกับการตั้งค่าที่ยังไม่เสร็จสมบูรณ์
ระยะที่ 2 — ฝึกอบรมพนักงาน 1–2 คนก่อน ที่พักใช้งานทั้งสองระบบควบคู่กัน โดยให้พนักงานแผนกต้อนรับ 1–2 คนเรียนรู้ PMS ใหม่ในวันที่มีผู้ใช้บริการไม่มาก พนักงานจัดการการจองจริงในระบบใหม่ โดยมีระบบเดิมเป็นทางเลือกสำรอง ประสบการณ์ของพวกเขาจะช่วยระบุปัญหาก่อนที่ทั้งทีมจะเริ่มใช้งาน
ระยะที่ 3 — นำทั้งทีมเข้าสู่ระบบ เมื่อพนักงานจากระยะที่ 2 ทำหน้าที่เป็นผู้ให้ความช่วยเหลือภายใน จึงเริ่มฝึกอบรมทีมที่เหลือ พนักงานกลุ่มนี้สามารถตอบคำถามของเพื่อนร่วมงานด้วยภาษาที่ใช้ในการปฏิบัติงาน เช่น “เมื่อมีผู้เข้าพักจาก Booking.com มาถึง ให้ทำตามนี้” ได้อย่างมีประสิทธิภาพกว่าการฝึกอบรมที่สั่งการจากบนลงล่าง
ระยะที่ 4 — ยุติการใช้ระบบเดิม หลังจากใช้งานทั้งสองระบบควบคู่กันเป็นเวลา 2 สัปดาห์โดยไม่ต้องกลับไปใช้ระบบเดิมเป็นทางสำรองแล้ว จึงปลดระบบเดิมออกจากการใช้งาน
นำ PMS ใหม่มาใช้ด้วยระบบที่ออกแบบมาสำหรับทีมขนาดเล็ก
การตั้งค่าและกระบวนการเริ่มต้นใช้งานของ Smart Order ออกแบบมาสำหรับทีมโรงแรมและที่พักให้เช่าระยะสั้นขนาดเล็ก โดยมีขั้นตอนการทำงานตามบทบาทซึ่งสอดคล้องกับงานที่พนักงานแผนกต้อนรับ แผนกแม่บ้าน และฝ่ายบริหารต้องปฏิบัติจริงในแต่ละกะ
การปรับปรุง SOP ก่อนเปิดใช้งานจริง
ระเบียบปฏิบัติงานมาตรฐาน ที่อ้างอิงระบบเดิมจะกลายเป็นสิ่งที่สร้างผลเสียโดยตรงหลังเปลี่ยน PMS ตัวอย่างเช่น SOP ของแผนกต้อนรับที่ระบุว่า “กำหนดสถานะห้องเป็นว่างใน [ระบบเดิม]” ไม่ได้เป็นเพียงข้อมูลที่ล้าสมัย แต่ยังชี้ให้พนักงานใช้เครื่องมือที่ไม่ถูกต้องสำหรับงานซึ่งปัจจุบันต้องดำเนินการด้วยวิธีใหม่
ต้องปรับปรุง SOP ก่อนเปิดใช้งานจริง ไม่ใช่หลังจากนั้น SOP ที่ต้องแก้ไขในการเปลี่ยน PMS ส่วนใหญ่ ได้แก่ ลำดับขั้นตอนการเช็กอินและเช็กเอาต์ ขั้นตอนการจัดการชำระเงิน ขั้นตอนการอัปเดตสถานะห้องพักว่าใครต้องอัปเดตอะไรและเมื่อใด ตลอดจนกระบวนการจัดการกรณีไม่มาเข้าพักและการยกเลิกการจอง
SOP ที่ปรับปรุงแล้วควรเป็นไปตามขั้นตอนการทำงานของระบบใหม่ ไม่ใช่พยายามดัดแปลงขั้นตอนของระบบเดิมมาใช้ หากระบบใหม่จัดการสถานะห้องผ่านแดชบอร์ดของแผนกแม่บ้านแทนการโทรศัพท์แจ้งแผนกต้อนรับ SOP ก็ควรอธิบายกระบวนการใช้งานแดชบอร์ดของแผนกแม่บ้าน ไม่ใช่อธิบายว่า “จากเดิมที่ต้องโทรแจ้ง ตอนนี้ให้เปิดหน้าจอนี้แทน”
เอกสารฉบับพิมพ์หรือฉบับที่ติดไว้ ณ จุดใช้งาน เช่น ที่แผนกต้อนรับหรือจุดปฏิบัติงานของแผนกแม่บ้าน มักได้รับการเปิดอ้างอิงอย่างสม่ำเสมอกว่าเอกสารที่แชร์ไว้ในโฟลเดอร์ซึ่งไม่มีใครเปิดดูระหว่างกะงานที่วุ่นวาย
การสร้างวงจรข้อเสนอแนะที่พนักงานใช้งานจริง
ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับระบบใหม่ส่วนใหญ่มักไม่ถูกส่งขึ้นไปยังฝ่ายบริหารโดยสมัครใจ เมื่อพนักงานพบปัญหาระหว่างกะ พวกเขามักจัดการด้วยการหาวิธีทำงานเลี่ยงปัญหาแทนการรายงาน กว่าผู้จัดการจะรับทราบปัญหาที่เกิดซ้ำ ปัญหานั้นก็สร้างอุปสรรคที่มองไม่เห็นมาหลายสัปดาห์แล้ว
วงจรข้อเสนอแนะที่มีโครงสร้างช่วยให้เกิดการพูดคุยในช่วงเวลาที่สำคัญที่สุด
ในช่วง 2 สัปดาห์แรกหลังเปิดใช้งานจริง ให้จัดการพูดคุยสั้น ๆ 5 นาทีในช่วงเริ่มต้นหรือสิ้นสุดทุกกะ โดยถามคำถามเจาะจง 1–2 ข้อ เช่น “วันนี้งานอะไรใช้เวลานานกว่าที่คาดไว้” และ “มีเรื่องอะไรที่คุณต้องหาวิธีทำเองโดยไม่มีคนช่วย” คำถามเหล่านี้จะนำไปสู่คำตอบที่นำไปดำเนินการได้ เช่น ขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งในกระบวนการเช็กอินที่ไม่ได้ครอบคลุมในการฝึกอบรม รายงานที่พนักงานหาไม่พบ หรือสถานการณ์ที่การฝึกอบรมไม่ได้กล่าวถึง
วงจรข้อเสนอแนะจะได้ผลก็ต่อเมื่อผู้รวบรวมข้อเสนอแนะมีอำนาจดำเนินการภายใน 24 ชั่วโมง หากรายการปัญหาต้องรอถึง 2 สัปดาห์กว่าฝ่ายบริหารจะตอบสนอง ย่อมส่งสัญญาณให้พนักงานเห็นว่ากลไกรับข้อเสนอแนะมีไว้เพียงให้ดูเหมือนว่ารับฟัง ไม่ได้ทำงานจริง เมื่อพนักงานเห็นว่าปัญหาที่รายงานได้รับการแก้ไขหรือจัดการทันที พวกเขาจะรายงานต่อไป แต่หากไม่เห็นการตอบสนอง พวกเขาก็จะหยุดรายงาน
เมื่อยังมีแรงต่อต้านหลังเปิดใช้งานจริง
หากพนักงานยังคงใช้ระบบเดิมหรือกระบวนการเลี่ยงระบบหลังเปิดใช้งานจริงไปแล้ว 2 สัปดาห์ ให้พิจารณาว่าสาเหตุมาจากความสามารถหรือการเลือกที่จะไม่ใช้
ช่องว่างด้านความสามารถ กล่าวคือพนักงานไม่สามารถทำงานในระบบใหม่ให้เสร็จได้จริงหากไม่มีผู้ช่วย ควรแก้ไขด้วยการฝึกอบรมเฉพาะขั้นตอนการทำงานนั้น ไม่ใช่จัดกระบวนการเริ่มต้นใช้งานทั้งหมดซ้ำอีกครั้ง การให้เพื่อนร่วมงานจากระยะที่ 2 ซึ่งเคยแก้ปัญหาเดียวกันมาแล้วช่วยสอน มักมีประสิทธิภาพมากกว่า
แรงต่อต้านด้านทัศนคติ กล่าวคือพนักงานสามารถใช้ระบบใหม่ได้แต่เลือกที่จะไม่ใช้ จำเป็นต้องพูดคุยกันโดยตรง ข้อความที่ต้องสื่อมีความชัดเจนว่า ธุรกิจได้ตัดสินใจแล้ว ระบบนี้คือวิธีดำเนินงานของที่พักนับจากนี้ และพนักงานทุกคนต้องใช้งานระบบ การพูดคุยนี้จะได้ผลมากกว่าเมื่อเกิดขึ้นตั้งแต่เนิ่น ๆ ก่อนที่วิธีทำงานเลี่ยงระบบจะกลายเป็นนิสัย และเมื่อระบุพฤติกรรมที่คาดหวังไว้อย่างเจาะจง
เปลี่ยนผ่าน PMS ได้ราบรื่นยิ่งขึ้นด้วยระบบที่สร้างมาเพื่อธุรกิจขนาดเล็ก
การออกแบบของ Smart Order สำหรับทีมโรงแรมขนาดเล็กช่วยให้เริ่มต้นใช้งานได้เร็วขึ้น ลดกรณีพิเศษที่ต้องครอบคลุมในการฝึกอบรม และมีขั้นตอนการทำงานของพนักงานที่สอดคล้องกับงานจริง จึงช่วยลดอุปสรรคที่ทำให้การเปลี่ยน PMS หยุดชะงัก
คำถามที่พบบ่อย
เหตุใดพนักงานโรงแรมจึงต่อต้าน PMS ใหม่
แรงต่อต้าน PMS ใหม่ของพนักงานมักเกิดจากข้อกังวล 1 ข้อขึ้นไปจาก 4 ประการ ได้แก่ ความกลัวที่จะสูญเสียระบบที่ตนใช้งานจนเชี่ยวชาญแล้ว แรงกดดันจากภาระงานที่ทำให้รู้สึกว่าไม่มีเวลาเรียนรู้ ประสบการณ์ช่วงเริ่มต้นใช้งานที่ทำให้ระบบดูซับซ้อนกว่าความเป็นจริง หรือความกลัวว่าจะทำผิดพลาดจนส่งผลกระทบต่อผู้เข้าพัก ข้อกังวลแต่ละประการต้องใช้วิธีรับมือที่แตกต่างกัน และการมองว่าแรงต่อต้านทั้งหมดเป็นปัญหาเดียวกันมักไม่สามารถแก้ไขข้อกังวลใดได้อย่างตรงจุด
การเปิดใช้งาน PMS เป็นระยะคืออะไร
การเปิดใช้งานเป็นระยะคือการนำ PMS ใหม่มาใช้ทีละช่วง แทนที่จะให้ทั้งทีมเปลี่ยนระบบพร้อมกันในวันแรก ลำดับโดยทั่วไปคือ ให้ผู้จัดการกำหนดค่าระบบก่อน จากนั้นฝึกอบรมพนักงาน 1–2 คนด้วยการจองจริงควบคู่กับการใช้ระบบเดิม แล้วจึงนำทั้งทีมเข้าสู่ระบบโดยให้พนักงานกลุ่มแรกทำหน้าที่เป็นผู้ให้ความช่วยเหลือภายใน ก่อนยุติการใช้ระบบเดิมหลังจากใช้งานทั้งสองระบบควบคู่กันเป็นเวลา 2 สัปดาห์โดยไม่ต้องกลับไปใช้ระบบเดิมเป็นทางสำรอง วิธีการนี้ช่วยลดความเสี่ยงและสร้างผู้สนับสนุนระบบภายในก่อนนำทีมที่เหลือเข้าสู่ระบบ
ต้องปรับปรุง SOP ใดบ้างเมื่อเปลี่ยน PMS ของโรงแรม
SOP ที่ต้องแก้ไขทันทีเมื่อเปลี่ยน PMS ได้แก่ ลำดับขั้นตอนการเช็กอินและเช็กเอาต์ ขั้นตอนการจัดการชำระเงิน ขั้นตอนการอัปเดตสถานะห้องพักว่าใครต้องอัปเดตอะไรและเมื่อใด ตลอดจนกระบวนการจัดการกรณีไม่มาเข้าพักและการยกเลิกการจอง ควรเขียน SOP ที่ปรับปรุงแล้วให้เป็นไปตามขั้นตอนการทำงานของระบบใหม่ ไม่ใช่อธิบายทีละขั้นว่าระบบใหม่เข้ามาแทนระบบเดิมอย่างไร เอกสารฉบับพิมพ์ที่วางไว้ ณ จุดใช้งานมักได้รับการเปิดอ้างอิงอย่างสม่ำเสมอกว่าเอกสารดิจิทัลที่แชร์ร่วมกัน
คุณรวบรวมความคิดเห็นจากพนักงานหลังเริ่มใช้งานระบบ PMS อย่างไร
ในช่วงสองสัปดาห์แรก ให้จัดการพูดคุยติดตามผลอย่างเป็นระบบเป็นเวลา 5 นาทีในช่วงเริ่มต้นหรือสิ้นสุดของแต่ละกะ โดยใช้คำถามที่เฉพาะเจาะจง เช่น "วันนี้งานส่วนใดใช้เวลานานกว่าที่คาดไว้" และ "มีเรื่องใดที่คุณต้องหาวิธีแก้ด้วยตนเองโดยไม่ได้รับความช่วยเหลือ" สิ่งสำคัญคือต้องดำเนินการตามความคิดเห็นที่ได้รับภายใน 24 ชั่วโมง เพราะเมื่อพนักงานเห็นว่าปัญหาได้รับการแก้ไขทันที พวกเขาก็จะรายงานปัญหาต่อไป แต่หากปัญหาที่รายงานไม่ได้รับการแก้ไข พวกเขาจะหยุดรายงาน วงจรการรับฟังความคิดเห็นที่ไม่ก่อให้เกิดการดำเนินการที่มองเห็นได้ภายในเวลาอันสั้น ย่อมทำให้พนักงานหยุดแสดงความคิดเห็น
